最近读完了这本由俞军过往文章 + 日常讲话 + 滴滴产品经理整理，一本描述产品经理的书籍。核心内容主要是介绍了用户模型、交易模型（这两个模型更多使用经济学理论来说明），以及产品经理的培养选拔。

目前感触最深的部分是在产品经理的培养选拔这部分内容，非常贴切实际。以下是部分整理。

如何评价一个公司的产品能力是否优秀？

产品经理很难衡量，因为他是在现实世界中解决问题，而且每个领域完全不一样，好和坏很难界定。如果要找一个答案的话，还是优秀人才的进和出。

一是优秀人才选择这个公司的比例，比如，拿着多份大公司录用通知的优秀产品经理有多少优先选了你。二是从你这个团队出去的人才是不是市场上最受欢迎的那一部分。一进一出，就能证明你是不是最优秀的。

我自己还有一个判断，就是看公司做的产品。除了数据、市场占有率这些指标外。产品设计、体验、如何做商业化等。

俞军选拔产品经理的 4 个标准

通过以下四个必选项：逻辑、同理心、产品心、产品经理基础。

逻辑分成四部分：理科逻辑、深度思考、视野、批判精神。

所谓理科逻辑，就是对事实的辨识能力，能识别基本的逻辑链因果关系。

深度思考，就是能思考事物本质。对于同一件事，有深度思考能力的人的评论可能就跟别人不一样。对经历过的事，他能总结得比别人更多；对没经历过的事，他的观点也不一样，能看得更透。

视野，一是见多识广，二是思维的开放性，三是思维的发散性。有良好视野的人更容易从不同的角度去想问题，增加成功率。

批判精神是既否定别人，也否定自己。自我否定，才能自我迭代。否定别人就是敢提出否定性意见，这样才更容易把一个想法、一个决策进行千锤百炼，提高它的准确率。

把逻辑分成以上四项，是因为产品经理一定是基于现实世界的微观场景和宏观背景来研究用户的。在学校里，我们学的是用知识解决问题，在设计题目时，已经假设给予的信息充分，并假设了标准答案，让你去解题，这是理性世界的问题。我总结为理科思维，就是面对一个有规律、确定的可复制场景的理性世界去解题，这其实主要是基于知识的最高确定性。但是，产品经理要解决的是现实世界的问题，而现实世界的问题根本不是靠知识就能解决的。

现实世界有几个特点，我总结了其中四个最明显的：

  1. 复杂变量。每个人的想法都不一样，人对人类意识的理解可能连百分之一都没有。从个体到群体，再从群体到系统，这种复杂性不像研究一种风流动、地质变化。这个世界由人组成，是复杂变量，没办法用某一个理论弄明白。
  2. 世界是永恒变化的。今天这样，明天那样，可能一件事情或者一个新技术的出现，导致整个认知的基础就变了。
  3. 信息不完整。这个世界上的信息我们能获得的总是一小部分，而且获取的过程中可能会受到各种各样的污染。
  4. 人类的认知能力是有限的，就算把这个世界的信息和数据全给你，可你今天的认知和明天的认知还是不一样，你做过这件事和没做过这件事，认知也是不一样的。

所以，在现实世界中，产品经理只能在信息不充分的条件下去做判断、做预测，而且根本不知道正在解决的这个问题是不是该解决的，是不是还有更好的方式。

同理心很容易解释，就是这个人是不是能够站在别人的角度去思考，并准确地察觉和判断别人的体验和感受。

一个有产品心就是说他真的喜欢做产品经理，碰到问题以后会优先用产品经理的方式解决问题，即真正地去创造用户价值，想做好这个产品。

什么是产品经理的基础知识？首先是用户思维，一定要养成，这是产品经理的第一关键词。在满足用户某个需求的时候，你的替代品和被替代品是什么？如何细分用户？这些不同的用户各自的满足程度是什么样的？他不满意的是哪个环节？能不能改？为了这些细分需求，你过去怎么找新用户？怎么改善这些痛点？你对待用户有多及时？基于这些用户，过去做了什么，怎么一代代升级产品？这些都要落到实处。然后准确地找到自己的判断中哪个是错误的，发现以后运用新的认知去做新的用户探索和产品变更。

经验复用性：招聘产品经理时，我会判断他的经验跟我想要做的某一件事是不是正好有重复性，如果有的话，会对他有一点加分。然后，我会考虑他的期望值匹配度，就是这个人之前在什么公司、什么级别，他的自我定位、自我预期和未来发展期望是否跟我的公司和岗位匹配。如果期望值不匹配，以后做起事来是很痛苦的。

思维框架：有一个良好的思维框架，能够比较容易把事情想清楚。有些人天生思维框架就比较好（哪怕他是一个学生），对一件事情能进行系统的思考。如果有这种能力，做到后面很容易成为架构师级的产品经理，可以一直从专业路线走下去。

细节敏感：不是所有产品经理都需要对细节敏感，但是最强的那些超级产品经理一般都对细节很敏感。从这个角度，有时候让产品经理做同样一件事，或看同一个东西，看出细节多少的差别，可能就是他们在产品能力方面的差别。

妥协：这一点在面试的时候可能更难感觉到，但是在公司里，如果看到某个人得理不饶人，其实你不太敢把他提拔到太高的位置，虽然他说的那些是对的，但如果不愿意妥协的话，未来大家会越做越累。

沟通能力：沟通的时候是否对答如流，是不是比较简洁精准。沟通能力强的另外一个意义，就是能推动、说服别人。其实，大多数产品经理比较内向，当管理的产品和团队变大后，要创造价值，还是需要更多的沟通。

产品新人找工作时，业务、平台、带你的人，哪个更重要？

人找工作时，业务、平台、带你的人，哪个更重要？这几者的重要性排序大约是：带你的人 > 业务 > 平台。

因为，公司不重要，业务才重要（在业务差异明显的前提下）。公司（平台）的附加价值是有上限的，且因人而异，人的受益程度大致跟人的弱小程度成反比。如果你很优秀（因为你可以选择），去腾讯还是去美团做产品差别并不大，具体做什么使你成长更快才是关键。你未来可以主要靠实力找工作而不是靠标签，那些只会按标签识人的上级，通常也不会是你的好选择。

业务和带你的人相比哪个重要，其实要先看可选择的业务之间差距到底有多大，如果业务发展速度的差距过大，还是要选发展快的业务，因为一般发展快的业务，其团队也会快速升级，那么带你的人也不会太差。不过，这种情况并不多见。

此外，业务对你的重要程度，还取决于你对业务的影响程度，新人能影响大平台百分之一吗？无论业务大小、平台大小，新人做的和学的内容能有多少差别？所以，对新人来说，一般还是带你的人更重要，同样，因为优秀产品经理的稀缺性导致带你的人影响力差别有点大，能带好一个优质新人的优秀导师不多。

那么，对于产品老人来说，我自己排的重要性是 兴趣 > 业务 > 平台。

产品老人已经不需要人带了，我自己加上了「兴趣」这个因素，是因为随着工作时间的增加，明白了对于产品岗来说，无论是做多少调研、需求分析，归根到底还是要看对需求场景的了解。要持续钻研，这是要有兴趣支撑的，不然做不好。比如：一些快递产品，频繁和网点人员打交道，网点人员的沟通和做事风格，和互联网是格格不入的。你可以想象一下。那么持续的去对接，对产品经理来说，没有兴趣，热情会被消磨殆尽。最终也做不好。

另外业务大于平台比较好理解，就不多说了。

为什么好的产品经理必须经历过大用户量产品？

因为，如果一个产品的用户量小，就有很多手段能使它增长，多做点运营，多争取一点资源，多做一次热点炒作，增长效果可能都很明显，而多数企业是什么容易就做什么，于是动作就会变形，就不会重视产品发展。

但当一个产品的用户量很大的时候，其他手段的有效性就会降低，用户价值影响增长的有效性就会凸显，然后大家也会重视用产品发展。另外还有一个好处是，用户量越大的产品，灵敏度越高。做一个微小的策略、交互、功能升级，就可能影响 100 万用户，然后可以从丰富的反馈数据中准确验证想法和理解用户。但同样的微小升级，在一个小用户量产品上做，可能得到的反馈很少，数据噪声也很大，你对该想法的验证和对领域的用户理解就不会有足够自信，个人从中获得的成长也会少很多。

也只有在一个大用户量的产品中，产品经理才能学会理解用户的异质性、情境性，学会理解可以从无限维度区分的用户，才能理解互联网产品的一些重要属性。

另外，从组织角度来看，大用户量的产品，产品经理的分工粒度相对会细一些，这样产品经理的在产品具体场景时，相对会更深入。

为什么空降高阶产品经理成功率低？

空降高阶产品经理，成功率天然就是低的。这是因为：

产品经理这个职业既需要纵向深入理解业务，又需要横向跟很多团队深度协作，所以空降高阶人员天然就要付出很高的熟悉成本和磨合成本。产品经理做决策还无法都用数据和事实说话，必须依赖知识和数据背后的判断和理念，而空降新人不可能与原有团队总是达成共识，这也使得基层产品经理遇到上级换人和技术运营搭档换人时，如同跳槽一样难以适应。于是，空降高阶产品经理的常见结果就是走一批原来的下属产品经理。

只有在这几种情况下，空降高阶产品经理的成功率会高一些：任务是复制一个产品；开始一个新产品；灾后重建，原产品出了大问题，人心思变；有巨大新要素成熟，给产品带来创造巨大新价值的机会。

决定组织人才质量长期方向是正向选择还是逆向淘汰的4 个变量

决定一个组织人才质量长期方向是正向选择还是逆向淘汰的关键变量有四个：组织垄断程度，各职业可度量性，产权设计，领头人能力人品。

组织垄断程度：关于组织垄断，除了外部环境因素，也需要领导人有大智慧才能妥善应对。如任正非就讲过类似这样的话：如果华为在一个领域的对手的市场份额小于30% 了，华为就要让一让，帮助对手活下去。

各职业可度量性：即使在同一个逆向淘汰严重的组织中，有的职业如果可度量性高，依然不会堕落得太厉害，比如一些技术类职业。但产品经理的职业可度量性低，对逆向淘汰严重的组织特别敏感。

产权设计：即使最高领导层的产权没问题，如果企业内部产权激励机制很差，长期发展的结果也必然是逆向淘汰。

以上三个变量都难在短期改变。大体上，主要可控变量只有最后一个：领导人的能力人品。组织领导或部门领导主要决定了长期结果。产品经理如果计划在一个企业长期工作，那么就要谨慎选择领导。但如果只计划找短期工作，这一点就不重要了。

一般来说，产品经理选企业，如果按工作规划的短中长期区分：

  • 以一两年的短期规划为目标的选增长（使用量、收入、效率任一要素较快增长即可，本质上是选择最激烈的战场）；
  • 以三五年的中期规划为目标的选行业（本质上是选择自己能创造最大用户价值的领域）；
  • 以十年以上长期规划为目标则选老板（长期而言，只要企业活下去，机遇和危机都少不了，不会每次都运气好或运气差，老板的能力、性格、价值观就是主要决定因素）。

以上是几个非常直接的结论，立马就能用上。这本书值得不时翻翻。