最近读完了《我在一线做用户增长：存量时代的用户运营之道》，有些收获，整理如下。

书上主要是介绍用户增长的几种方法，如何搭建用户增长团队，如何搭建用户增长中台以及增长团队和产品、运营、市场部门的关系。

主要笔墨花在用户增长方法论、用户增长中台搭建和增长团队建设上。结合书的内容，说下我的想法。

书中有 1 个对待用户增长项目的看法，我比较赞同，大意是：

我们做增长的本质是用测试的冗余性来换取增长的确定性。但是这个理念并不是每个产品经理和研发人员都能认识到的。做了几个项目看不到预期的火爆增长效果，他们就会产生一些失落，。其实，他们的这种预期本身就是不实际的。因为很多公司成立用户增长团队，往往都是在产品增长遇到瓶颈后。这时简单、明显、迅速就能带来增长的项目，早就已经被做过了，剩下的都是不明显、具有探索性的硬骨头。既然是探索性的，那谁也不能保证做一个项目就能成功，只不过经验丰富一些的团队成功的概率大些，知道迭代的方向而已。

这是预期管理和目标同步，在做之前就需要同步好。不然按照用户增长的做事方式，很快就会遇到协作部门的质疑。

另外，书中将增长项目划分为漏斗形增长、功能型增长、策略型增长。在之前的《AARRR指标》文章的做法，按照划分，属于漏斗型增长。实际项目里，投入产出最高的，叠加在功能之上，通过数据、算法来做精细化。比如发送红包，可以针对不同人群、不同时段、不同金额。这类项目属于策略型增长。

策略型增长其实是和增长的本质一脉相承，既然是用测试的冗余性来换取增长的确定性。那在具体项目上，就需要考虑最少的投入得到最好的效果。

然后，关于增长部门的组织形式，书中说了 4 种形式。

  • 第 1 种，由原有的某个职能团队兼做用户增长，例如产品团队、运营团队；
  • 第 2 种，新成立一个用户增长团队，人员新招；
  • 第 3 种，成立一个虚拟用户增长团队，团队成员由产品、运营、数据、开发兼任；
  • 第 4 种，成立一个用户增长团队，人员由产品、运营、数据、开发抽调到增长部门。

根据实际人员成本，最好的是第 3 种，其次是第 1 种。这里站在数据分析师的角度，期望是第 3 种或者第 4 种。不然的话，不可避免的遇到个人成长的问题。现实中很常见的是 1 位数据分析师归属到产品、运营团队，这种组织结构对数据分析师来说，日常的职责会比较琐碎，不具备成长路线。

还提到增长团队和运营团队的关系。两者确实有很多重合的部分。作者进行了区分：用户增长团队聚焦在周期重复性以改变用户的习惯和引导用户产生 HVA（高价值行为）。而运营团队按照常规划分，是做活动运营、产品运营、新媒体运营，有事务性事情，也有目标。总归来说，事情不是聚焦在 HVA 上。

具体到项目中，我认为还是需要强制约定，例如 A 指标运营团队负责，B 指标用户增长团队负责。划分清楚。

有些遗憾的是，书中没有详细说明 HVA 预测模型的计算，这里大概是用到了回归模型。这也是数据分析师的职责所在。

最后，本书的作者，额外也提到了很多书籍，我记录了下，分别是：《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的基因》、《赋能——打造应对不确定性的敏捷团队》、《思考，快与慢》、《超越智商》、《跨越鸿沟》、《穷查理宝典》、《反脆弱》、《疯传》。书中不少的方法，在底层思维上，不少是借助了上面提到的这些书籍。