因为有能力，所以这类人的个性要强，个人发展要求也高。管理者可以做 2 件事：

第 1，帮助他开阔视野。可以让他知道还有很多技术、业务需要学习，还有很多问题需要平衡。在专业技能上，这种人会去承担开拓、先锋的角色，新的技术框架、业务模式，都会乐意花时间探索。技术的疑难杂症，业务上需要深度思考的问题，都可以交给这种角色。让他去经历，当他也要去跟一些能力特别强的人去协作，或者去带人的时候。就会有代入感和同理心。这些认知来自于日常的实践、工作，而不仅仅是说教。更有价值

第 2，给更大的目标，或者更开放，验证多个角度的目标。比如：今年预算需要完成 5000 万，可以让他考虑，怎么拆解做到超预期的 6500 万。另外一种是根据项目现状分析，明后年的目标会是什么？如果还是销售额，那做到 1 个亿，需要具备哪些能力、哪些资源？如何落地？

这些开放性的问题，既调动主观积极性，对于主管来说，也是目标下放，让这类同学快速成长。

对于主管来说，心态上不要怕暴露短板，一直端着。之前看到小红书创始人瞿芳说：要扬长扬短，扬短就是告诉别人你的短处到底是什么，告诉你的同事，让短板被真正看见，才能让你的同事随时随地为你补位。比如告诉他们，我是一个执行能力没那么强的人，所以执行这件事情，你们一定要帮我做好，专业团队会主动补位。

但是如果主管自己努力补短，会看到的是团队在后退。

这个思路受用于管理多个角色的管理人员，比如设计主管，团队有：交互设计、UI设计、视觉设计、海报等等。精力有限，不可能精通所有专业。