从管理个人到管理他人，必然面临工作内容变化。在适应阶段，新晋管理者遇到各种各样问题也很常见。整体团队来看，管理者工作能力直接决定团队战斗力。下面主要根据《领导梯队 全面打造领导力驱动型公司》这本书中说明的一线管理者职责，详细聊聊我觉得实际工作中比较重要的部分。

详细工作内容：

来源：《领导梯队 全面打造领导力驱动型公司》

这本书中，对职能型团队管理者的工作职责已经有了详细描述，本篇文章就不再逐个展开说明（有兴趣可以阅读，非常有实操性）。

主要就书中提到的几点单拎出来，包括：目标制定、工作设计、绩效考核和教练辅导，结合个人工作经验，做一些总结和讨论。

首先围绕目标聊一聊。一般会根据目标来制定月度、季度或者年度目标。这里所说的目标无外乎来自于两种形式：一类是自上而下，来自于主管；还有一类是自下而上探索得出（业务团队一些目标往往是这样）。自下而上这里不讨论，没什么说的，团队自己探索得出，在团队内部肯定是达成共识，一般问题不大。

主要阐述「目标来于自上而下」这种类型。一线管理者一定要理解目标。理解为什么要制定这个目标。理解之后一定要认可这个目标，然后再同步到团队成员，让团队成员理解和认可这个目标。不然拿着目标上来就是干，再加上 KPI 导向，很容易偏离组织预期。万丈高楼，这是第一步。理解之后再来拆解目标。拆目标是硬技能，主管拆解目标的能力基本决定了目标兑现程度。拆解目标就是定位具体问题，这个在后续文章展开讨论。拆解目标分配任务后，管理者要做的就是在整个任务流程中管理目标，保证成员做事不出现偏移，保证结果符合预期。

另外一个知易行难的职责，是工作设计。工作设计有 3 个影响因素，第一是目标拆解维度，决定了具体任务。其次是团队成员个人能力。最后是主管所期望团队协作流程方式。这 3 点决定了工作设计，也决定了团队输出。

首先是目标拆解维度，比如：完成销售额业绩目标，可以考虑提升付费用户数或者客单价。如果是考虑客单价，团队需要考虑给用户带来更多价值；考虑付费用户数，就需要有更好更多渠道拉新。这些拆解的任务会填满团队成员的日常工作内容。其次是团队成员个人能力是不是能做好主管拆解出来的任务。实际工作中，会听到一些主管抱怨团队成员不给力，但仔细想想，究竟是团队成员不够优秀还是拆解任务不合理？这种现象值得深究。所以在这里，需要平衡好个人能力和组织任务的关系。任务需要有一些刻意设计，团队成员要能胜任拆解的任务，任务还要有挑战性，这样成员个人能力才能得到提升。最后还有团队协作流程，团队项目非正式信息处理方式、项目正式信息处理方式，跨团队、跨项目协作方式。这些事情都填满了团队成员的日常时间。我觉得需要根据各个分类制定好一些规则。梳理好这些流程规则，会提升不少团队效率和氛围。

再说说绩效考核。这是一个看结果的事情，但是也不能全看结果。首先，绩效考核不能太“虚”，有些绩效考核表（包括网上流传的部分绩效考核内容）都是通用、空洞的考核内容，没有实际参考价值，我甚至觉得这是对团队成员日常努力工作的敷衍。实际工作中，考核内容必须要与岗位通用技能和公司业务相结合，再加上考核周期限定（一般来说建议是季度考核，3 个月足够带来一些改变）。这样整个团队项目有了里程碑节点，也遵循了 SMART 原则。再考虑成员个人工作输出质量和整体目标结果，考核内容各个重点基本上都已经考虑到位，同时考虑到了个人业务目标、个人成长目标、团队目标。根据我几年验证，这样的绩效考核确实能带来团队目标感和成员个人成长提升。

关于团队辅导，刚晋升的管理人是做不到“因材施教”，前期都是按照自己擅长的方式和固定思维，要求成员按照自己习惯方式执行。但随着时间累积，还是要尽量根据成员能力做出不同判断，成员能力稍弱需要减少一些问题变量，还是以提升销售额为例。面对能力过硬的成员，你的问题可以是：如何提升销售额？但是稍弱一些的，你的问题可能是：针对提升销售额，我们目前的想法是提升客单价，那么，你有哪些提升客单价的方案？

另外，需要把一些通用性解决问题的思路沉淀下来，输出文档，给团队提供初步指导。例如：如何衡量一个新功能是否要做？类似这些通用性问题。这样既保证了团队能力下限，也为团队文化带来了向上的能量。

还想说明的是，不要把自己当成一位主管。而只需要理解为：在某个公司体系内，角色不同。其实是否有这种想法，其实在日常沟通都能体现出来。这是融入团队的前提条件。

责任担当也是必不可少，团队成员的技能成长、日常任务、薪资都和一线主管息息相关。在互联网公司，都是 20 多岁，鲜衣怒马青年时。不是一个个“资源”，不是单纯人员数字而已，而是切切实实的人生经历。

最后。保持真诚与正直，以我有限的职业经历理解，说这个品格能决定职业生涯上限也不为过。